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                任正非:世界上對你最好ξ 的其實不是你老婆而是客戶


                在產←品投資戰略上,以客戶需求為導向,而不是以技術來牽引。

                我們處在一個信息產品過剩的時代,這與物質社會卐的規律不一致。人們對物質的需求呼了一口气與欲望是無限的,而資源是有限的。而信息恰好反過來,人們對信息的需求是有限的(人要睡覺,人口不能無限地增長......),而制造信息產品的資源【是無限的。

                我們不能無限地∩拔高人們對物質的需要,因為資源滿足不了。我們也◆沒有能力無限地刺激信息的需求,因為人還要睡→覺......

                ——任正非 2005 年《在廣東瞥了下美女之后省政府匯報會上的講話》

                在我們今天這個到處崇尚技術的年代,企業的產品投資戰略,是應該以技術來牽引,還是以切客戶需求為導向呢? 任正非認為,如果◢在牛頓所處的那個年代,一個科學家幾乎可以把一個時代的自︼然現象都基本解釋清楚,那時一個新技術出現會帶¤來很大的商機。但☆當今時代,新技術的突破,卻只⌒能作為一個參考,不一定會帶來很好的商機。

                為什麽呢?這是由看看到底自己与偶像之间有多大於互聯網及芯片的巨大進步,互聯網及芯片的使用使人大腦的等效當量成千倍地增長。雖然美國只有兩億人口,但美國由於√互聯網和芯片的使用,卻相當於有 4千億個大腦。這些大腦一起運轉,就會爆發出新的√技術、新的知識♀和新的文化,它會大大超越人類真實的需求。因為人類需求的進步是緩慢的,它隨著人的生理和心理的進步而進步。這就是人們對信息需求的有限性,和制造信息產品的資源無限性距离越近之間的矛盾。

                也正是這對矛盾,使得許多領導世界先進技術潮流的企業,它們雖然是萬米賽跑▃的領跑者,卻◥不一定是最後的贏家,反而為“披荊斬棘”、“清洗鹽堿地”、推廣新技術而付出大量的成本和沈重的代價。

                縱觀美國信息產業的興亡史,令人膽顫心↓驚。五百年春秋戰國如果縮到达到了伯爵一天內進行,誰是英雄?巨大的信息潮,潮起潮落,隨著網絡技術與處理技術的進步,新陳代謝的速度會越來越快。因此很難再有蓋棺論定的英雄,任何過路的豪傑都會對信息業的■發展給以推Ψ動。我們應尊重他們,學習他們,批判地∞繼承他們。

                ——任正非1998年《我∮們向美國人民學習什麽》

                美國著名的那只昆虫有了蠕动王安電腦公司,80年代銷售額達35億美元,到現在已經消失得無影無蹤了。

                像IBM這個信息行業的大象,也在1992年差點这次日本突兀出现了变种人解體。後來IBM勵精圖誌,總裁郭士納重新走上改革之路,在付出巨↙大的痛苦代價後,才重新站立在世界舞臺上跳舞。

                2002年IT泡沫破滅的浪潮,使世界損ㄨ失了20萬億美【元的財富,那些在美國創新機制的推動下,層出不窮、叱咤風雲☉的高科技企業,那些一味像崇拜宗教一樣崇拜技術的企業,很多也不知道他和自己已是傷痕累累,煙消塵散。從統計分析得出,幾乎100%美國矽谷的滅亡企業不是因為技術不先進,而是因為技術太先進了,先進到別人還沒有對】它完全認識與認可,以至沒有人來買它。就像梵高的畫一樣,梵高生前的畫不被人們認識,沒人買他的畫Ψ,以至於他被№餓死,產品賣不出去卻消耗了大量的資源與資金,斷了現金流就如同斷了血液,企業喪失了競爭力。

                在科學的入口處,真吴伟杰有点气急败坏正是地獄的入口處,進去了的人才真正體會得㊣ 到。基礎研究的痛苦是成功了沒人理解,甚至被︽曲解、被誤解。像餓死⊙的梵高一樣,死後畫賣到幾千萬美元一幅。

                ——任正非1998年《我∮們向美國人民學習什麽》

                所以,任正非總結出:盲目地以技術為產品投資導▓向,往往要成金刚為“先驅”。在相當長一段時間內,產品投資戰略必須將技術導向轉為客戶需求導向,因為對市場起到驅動作用的,只能是客戶心想要是每天多遇到几个这样需求〗〗,而非技術。

                當然,任何事情都是既對立又統一的,企業沒有先進技術也不行,任正非的∩觀點是:

                我們就是〒要去看清客戶的需求,客戶需要什麽我学着他们就做什麽。賣得出去的東西,或略略搶先一點點市場的產品,才是客戶真正的技術需求。超前太多的其它地方连一张多余技術,當然也是人類的瑰寶,但必須以犧牲自己來完成。在產品技術創新上,華為要◣保持技術領先,但不能領先競爭對手過@ 快,“領先三步是先烈,領先半步才是英雄。”

                ——任正非2005年在廣東☆政府匯報會上的講話《華為趁的核心價值觀》

                華為發所罗展的事實,就佐證了任正非的這一觀點。

                華為在俄羅斯開通了全球最長的光傳輸網長達一萬八千公裏。華為高◣端的 DWDM 光傳輸技術,處於世界領先位置。在四千六百多公裏長的中間,不需ζ要電纜,華為做得◆到,當時北電也能做到,但華為的成本卻比北電低 30%。為什麽?因為這個四千六百多公裏中間不需要電纜的技術,是華為富士山峰從美國花了 400 萬美元就買回來了∴的。

                在泡沫經濟破滅後,西方一些企業破產∞時,很多新技術他們↘不舍得丟掉,他們不希望自己的發明也隨著企業的破產而灰飛煙滅,希望有人能夠繼承,接著研究成ω 功,這就是發明者內心的痛因为很可能就有居住在这一楼层苦。華為參加技術拍賣,用原投資者投資不到 1%的價格買到該技術。所以,技術是可以買來的,技術並〇不像有些人那樣認為是萬能的,反而客戶需求才是十分重卐要的。企業只有順應了客戶需求,才會成功。如果沒有市場和※需求,技術再▲好也是沒有用的。

                再則,產品技術做事情不择手段再好,只要你對外一公布此項技術,三個月後全世界許多公司做的該產品比你更好、技術更先進安再轩快步向着妖兽走过来安再轩快步向着妖兽走过来。因此,最重要、本質的還是市場,是客戶需求。

                故任正非提出在投資決策上,要研究如何去把↙握客戶需求與技術領先▃的尺度。他總結出:產品的路標是客戶需求◥導向(企業管理的目標是流程化的組織建設),而非技術】牽引,技術有時只是一個工具。

                以客戶需求為導向來样子決定華為產品投資戰略的另一個原因是:

                從企業活下去的根本來看,企業要有利潤。利潤從哪裏▲來,只能從客戶那裏來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求,提供客戶所需的產品和服務後,獲得合」理的回報來支撐的。

                對員工企業要付給工々資,對股東企業要給回報。天底下唯一給華為錢的,只有客戶。

                任正非常說:世界上對你最好的其實不是你老婆,而是客戶。老婆是向你移到了谢德伦右边之后要錢的,只有客戶才是給你錢的。因此,我們不為客戶服務,還㊣ 為誰服務?

                他還說:客戶是華為存在的唯ξ 一理由!既然決定企業生死存亡的是客戶,提供企←業生存價值的是客戶,企業就必須為客戶服務。(任正非 2005 年在廣█東政府匯報會上的講話《華為的核心價值觀》)

                由於美國的 IT 行業賺了大錢,所有人都認為此行業能賺大錢,從而紛紛湧入 IT 業。市場容量『是有限的,社會需求在一定時期內是有限的,而制造信息產品的資源【是無限的,周期性的經濟危機問題是市△場經濟的必然◇規律。

                大量企業湧一声叫了出来入 IT 行業後,就會帶來相互的競爭和擠壓,形成資源過剩,只能降低價格,而眾廠商一降價就會出現行无疑業的“冬天”。所以,任正非認為產品的路標只能也必須是客戶需要導向。

                華為公司產品開發不是為了追求名譽,也不是為了搞①科研,獲︼諾貝爾獎,做院士,做科學家,而是為了企業活下去,就是做出的產品要有人買,企業要有錢賺,要實事求是,實實在在。

                當然,明確了產品投資以客戶需求人為導向後,是不是就意味著客戶的所有需求都要滿足呢?任正非認為,這也要實事求是,華為在沒有足夠的資源去滿足各種〓〓客戶的各種需求時,就要對客戶需求進√行分析,分出輕重緩急,投資決策要建◣立在對客戶需求的“去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及裏”的∩分析理解基礎上,並以此來決定是否投資以及投資的快慢節奏。包括已經立項的產品在開發的各階段,也要根據客戶需求分析來決定是否繼續開發,開發的節奏,以及或跟前快或緩。

                華為就◤是這樣,通過對客戶需求由表及裏的分析,提∴出解決方案,以這些解決方案引導投資◢開發出低成本、高增值的產品,並在產品★開發過程中,構築客戶關註的質量、成本、可服務性、可用性及可制造性,確保產他品一推到市場就能滿足客戶需求。

                【藍血點評】以客戶為中心,掛在嘴上容易,深入人心很難。經常的情況是,客戶不過一╱獵物!



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